El efecto del posicionamiento en la lealtad
del cliente: Un análisis empírico para el caso
de Iberdrola*
PATRICK HARTMANN
VANESSA APAOLAZA IBÁÑEZ
FCO. JAVIER FORCADA SAINZ
Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea
INTRODUCCIÓN
El posicionamiento de una empresa o una marca con respecto a sus competidores es
ampliamente considerado como un factor clave del éxito competitivo de una estrategia
comercial. Asimismo, se reconoce la importancia de una cartera de clientes fieles a la
marca o empresa como base de la rentabilidad a largo plazo.
En determinados sectores, la retención de clientes constituye, incluso, el fundamento de
la estrategia comercial de una serie de empresas. Es el caso de los sectores en vías de liberalización,
en los que el predominio de una empresa históricamente monopolista es amenazado
por la entrada de nuevos competidores como, por ejemplo, en los sectores de las telecomunicaciones
y de la electricidad. Los esfuerzos comerciales de las empresas establecidas
se centran en la fidelización de clientes existentes y no, por lo menos en las zonas geográficas
en las que ocupaban posiciones monopolistas, en la adquisición de nuevos clientes.
El proveedor de electricidad Iberdrola representa uno de dichos casos, y de hecho, la
estrategia comercial de dicha compañía está experimentando una reorientación hacia una
mayor satisfacción y fidelización del cliente, variables comerciales de poca importancia
para una empresa monopolista. Por un lado, se persigue el objetivo de estar previsto ante
la inminente liberalización del sector eléctrico y, por otro, responder a la competencia a
través de los diversos proveedores de gas, que ya constituyen una competencia real con
respecto a la provisión de calor para el hogar.
Especialmente, ante un producto o servicio tan poco diferenciado como la electricidad
para el hogar, se plantea el problema de cómo establecer una posición competitiva duradera
no basada puramente en el precio. Ante la imposibilidad generalizada de una diferenciación
de los atributos primarios de los productos o servicios, en muchos mercados se presenta la diferenciación
perceptual como una opción estratégica viable para construir un posicionamiento
diferenciado de la marca o empresa. En la percepción de los clientes, de este modo, incluso
productos o servicios prácticamente idénticos con respecto a sus beneficios funcionales primarios
pueden adquirir posiciones diferenciadas con respecto a sus competidores. Así, cuanto
más diferenciada es la oferta de una empresa, más beneficios específicos puede ofrecer a un
determinado segmento de mercado y en menor medida dependerá del azar, el hecho de que
el consumidor se decida por los productos de la misma antes que por alguna de las marcas
competidoras. La posición percibida de la marca puede, por tanto, ser considerada como un
factor sustancial de la lealtad del consumidor hacia una marca o empresa determinada.
En el presente estudio analizamos el efecto diferenciado del posicionamiento percibido
de una empresa en la lealtad de sus clientes. A parte de los aspectos conceptuales,
pretendemos comprobar empíricamente dicha relación para el caso de Iberdrola, aprovechando
los datos de la segunda ola de encuestas del año 1999 del estudio «La voz del
cliente», realizado por Ikerfel para Iberdrola. El caso de Iberdrola proporciona un objeto
de estudio adecuado, dada la incidencia importante de la gestión de la lealtad de sus
clientes para el mantenimiento de su posición competitiva.
POSICIONAMIENTO Y LEALTAD DEL CLIENTE
Según Kotler, Cámara, Grande y Cruz (2000), una estrategia de posicionamiento consiste
en la decisión de «lo que una empresa o una marca quiere que su público objetivo le conceda de tal forma que ocupe un lugar especial en la mente del mismo.» El concepto de «posicionamiento»
ha adquirido una singular popularidad en el marketing tras la publicación del
libro de Al Ries y Jack Trout (1982) con este mismo título. Según Sanz de la Tajada (1999),
el posicionamiento perceptual de una empresa se constituye por una serie de atributos característicos,
que los consumidores asocian a la misma en relación con las que compite.
Los conceptos de imagen de marca y posicionamiento se encuentran estrechamente
relacionados, excepto en que el posicionamiento implica un marco de referencia constituido
por la competencia. El posicionamiento se basa en una asociación o imagen definida
respecto a un atributo o una serie de atributos determinados, en relación a los competidores
(Aaker, 1991).
Aaker (1991) sostiene que una marca bien posicionada tendrá una posición competitiva
atractiva, que es apoyada por sus fuertes asociaciones. Dicha marca tendrá niveles elevados
en las dimensiones de aquellos atributos que son deseados por su público objetivo
y utilizados por este para discriminar entre marcas competidoras. Es, por tanto, que un
posicionamiento adecuado de la marca o empresa constituye una condición singular para
la fidelidad del cliente. Concretamente, si una marca es percibida por su público objetivo
como mejor posicionada con respecto a las dimensiones relevantes, según las cuales los
consumidores diferencian entre marcas competidoras, con mucha probabilidad, la fidelidad
del público objetivo será mayor que en el caso de una marca poco diferenciada. Los
beneficios específicos de una marca determinada constituyen el fundamento de la lealtad
hacia la misma. Por tanto, una marca o empresa, que no puede proporcionar un beneficio
diferenciado a su público objetivo, no podrá desarrollar una relación más fuerte con sus
clientes que la competencia. La cuota de la empresa dependerá en este caso, en gran medida,
del azar y de factores ajenos.
3. LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
Day (1999) considera la fidelidad como algo más que una larga relación de un cliente
con una compañía determinada o las visitas frecuentes de un cliente a una tienda: «es una
sensación de afinidad o adhesión a los productos o servicios de una firma».
El análisis de la fidelidad de los clientes es considerado desde dos perspectivas diferenciadas:
la lealtad como actitud y la fidelidad como comportamiento (Berné, Múgica y
Yagüe, 1996; Ortega y Recio, 1997; Alet, 1994; Kotler, Cámara y Grande, 2000). Según
el primer enfoque, la lealtad constituye una actitud positiva hacia la organización, generada
a través de un proceso de evaluación interna por parte del consumidor. Estrategias
de fidelización basadas en este planteamiento pretenden la creación de vínculos emocionales
con el cliente.
En cambio, el segundo entiende por lealtad el simple grado de repetición de compra
de un individuo respecto a una marca (Martín y Barroso, 1999). La lealtad del cliente representa,
por tanto, dos dimensiones muy a menudo relacionadas: una dimensión subjetiva
y otra objetiva (Huete, 1997).
Ortega y Recio (1997) distinguen entre la fidelidad global, cuando el comportamiento
repetitivo de compra se manifiesta hacia todos o la mayoría de los productos o servicios
de una empresa determinada y, por otro lado, fidelidad específica, si el comportamiento
favorable de compra sólo tuviera lugar para uno de los productos o servicios ofrecidos.
Dick y Basu (1994) relacionan la actitud de los consumidores hacia la oferta de una
empresa con el grado de lealtad en su comportamiento de compra, estableciendo cuatro
patrones del comportamiento de compra leal. Este planteamiento coincide con la clasificación
de Rodrigálvarez (1997) con respecto a los distintos tipos de clientes, según su
grado de fidelidad y satisfacción con la compañía:
—Fidelidad: Se produce cuando existe una correspondencia favorable entre la actitud
del individuo frente a la organización y su comportamiento de compra de los
productos y servicios de la misma. Constituye la situación ideal tanto para la empresa
como para el cliente. El cliente es fiel, «amigo de la empresa» y, muy a menudo,
actúa como «prescriptor» de la compañía.
—Fidelidad latente: El individuo tiene una actitud positiva frente a la empresa, pero
no manifiesta una lealtad significativa hacia la misma (cliente «mercenario»). Son
clientes que opinan favorablemente de la organización, pero por diversos factores
(económicos, sociales, del entorno, ... etc.) no presentan un patrón de comportamiento
estable con ella.
—Fidelidad espúrea: Se produce cuando el individuo mantiene un patrón de comportamiento
estable con la empresa, en cuanto a la adquisición de productos o servicios,
pero su actitud hacia la organización es desfavorable. Es un cliente «rehén»,
que está atrapado en la empresa porque no puede cambiar o le resulta caro.
—No fidelidad: En este caso, ni la actitud ni el comportamiento de compra del individuo
son elevados. Se trata de clientes «terroristas», que buscan alternativas al
servicio de la empresa en la que están descontentos y son generadores de publicidad
negativa.
Otros autores diferencian también entre los conceptos de «fidelidad» y «retención del
cliente» (Cisneros y Molina, 1996). La fidelidad entraña la existencia previa de una actitud
positiva hacia el producto o servicio de la empresa, seguido de un comportamiento de
compra leal hacia la misma.
En cambio, la retención de clientes no implica la existencia previa de una actitud especialmente
favorable hacia la empresa, sino únicamente se trata de impedir que los
clientes dejen de comprar a la compañía mediante determinadas acciones que permitan
su retención. Según Ortega y Recio (1997), la simple retención de clientes es más bien
determinada por situaciones de dominio del mercado basadas en el poder monopolístico,
que por la existencia de una predisposición favorable de los clientes, basada en el atractivo
de los productos y en la simpatía que la propia empresa despierta entre su clientela
Parámetros de la gestión de la fidelidad del cliente
En el diseño de un plan de fidelización de clientes, en cualquier tipo de empresa, es
necesaria la conjunción de los siguientes parámetros:
a) Un marketing relacional adecuado.
Existe un consenso generalizado entre los investigadores (Berry, 1995; Jackson,
1985; Hunt y Morgan, 1994; Sheth y Parvatijar 1995) a la hora de afirmar que «el
marketing relacional concierne a la atracción, desarrollo, mantenimiento y retención
de relaciones con los clientes». La creación de clientes leales es el eje central
el marketing de relaciones y para conseguirlos, las empresas deben incrementar
los lazos con sus clientes ya que sólo de esta forma conseguirán su fidelización.
Según Plans (1997), la creación de vínculos sociales y estructurales con los clientes
además de los de tipo financiero son, actualmente, los más idóneos para conseguir
clientes fieles.
Sanz De La Tajada (1998) señala que el desarrollo de una estrategia de marketing
relacional exige a la empresa la identificación, cualificación y cuantificación de
los clientes (ya sean actuales o potenciales), para lo cual será necesaria la puesta
al día permanente de tales informaciones, mediante la creación y mantenimiento
actualizado de un soporte básico (la base de datos). Dicha estrategia se sustenta,
además, en la adaptación del enfoque del marketing (producto y servicios, comunicaciones,
condiciones comerciales y planes estratégicos de actuación) a las relaciones
individualizadas con los clientes, a fin de consolidar un incremento de valor
para la empresa.
b) Una política del cliente objetivo acertada.
Dado que la rentabilidad que representa cada cliente para la empresa varía de forma
importante, es necesario que las organizaciones, antes de poner especial atención
en la fidelidad de sus clientes, determinen previamente cuáles de ellos son
los más valiosos para la compañía. Ortega y Recio (1997) destacan que los planes
de fidelización que se diseñen tienen que contemplar esta realidad centrándose en
aquellos segmentos más importantes para la empresa. Los clientes valiosos suelen
ser identificados por la duración atractiva de su valor, basado en una combinación
de unos ingresos anuales altos, la rentabilidad y el potencial a largo plazo. Day
(1999) señala que las empresas tienen que pensar en los clientes ideales a conseguir,
como aquellos por los que pueden hacer mucho, porque sus capacidades engranan
mejor con las exigencias y circunstancias de aquellos. En el epígrafe anterior
hacíamos ya una clasificación de los clientes, atendiendo a su grado de
fidelidad y de satisfacción con la organización, distinguiendo entre el cliente «terrorista»,
«rehén», «mercenario» y «prescriptor».
Autores como Rodrigálvarez (1997) ratifican también este segundo parámetro, señalando
que en muchas ocasiones, la insatisfacción del cliente o su infidelidad, no
se debe sólo a la deficiencia del servicio que recibe, sino también al hecho de
atraer a los clientes equivocados o a una mala política para recuperar a aquellos
que han sufrido una mala experiencia de compra con la empresa.
c) Una gestión del valor percibido, que produzca un grado de satisfacción suficiente.
Dado que no se puede fidelizar a un cliente insatisfecho, hoy en día, los estudios
de satisfacción de clientes son de vital importancia para la mayoría de empresas.
En muchas compañías, éstos son realizados periódicamente como herramienta indispensable
para corregir y mejorar la calidad de servicio a los clientes.
Farache (1997) destaca tres etapas básicas en la consecución de la generación de calidad
en el servicio:
1. Descubrir cuáles son los elementos del servicio que generan valor para el
cliente. Entre las investigaciones más relevantes en este campo, cabe citar a
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) y a Cronin y Taylor (1992), quienes através del análisis factorial, resumieron estos elementos en cinco dimensiones:
fiabilidad (mantener la promesa que se ha realizado a la hora de prestar el servicio,
es decir, llevar a cabo el mismo con formalidad y exactitud), tangibilidad
(considera los elementos tangibles que rodean a la oferta de servicios —instalaciones,
equipos, folletos, tarjetas, etc.— sobre los que el cliente fundamenta una
parte de su percepción), seguridad (hace referencia a la tranquilidad del cliente
durante la prestación del servicio), empatía (la total disposición de la empresa
para atender a sus clientes) y responsabilidad (deseo de servir a los clientes rápida
y eficazmente).
2. Desarrollar nuevos procedimientos y medios para conseguir el objetivo de satisfacer
al cliente. Desde el desarrollo de páginas de Internet que acercan el servicio
al cliente, hasta poner una persona atendiendo al teléfono aquellas horas en las
que, hasta el momento, no se contaba con ese servicio, o la aparición de diferentes
tipos de tarjetas personalizadas, que facilitan la gestión y administración de los
programas de fidelización, basados en la oferta de distintos tipos de recompensas
dirigidas indiscriminadamente a los consumidores a través de las ofertas de obsequios
y premios.
3. Marketing interno. Para ofrecer un servicio excelente, capaz de retener al cliente,
es preciso considerar a las personas y a los equipos de la organización, ya que
son éstos los verdaderos protagonistas que entregan la calidad de servicio. Por
ello, es fundamental la aplicación de técnicas de marketing dirigidas específicamente
a los clientes internos, orientando los esfuerzos a mejorar la comunicación
interna, la formación y la motivación y reconocimiento de los empleados. De
este modo, por tanto, para ofrecer una auténtica mejora en la calidad de servicio
que ayude a la captura y retención de los clientes, es muy importante que el empleado
se sienta integrado (comunicación), pudiendo responder y facilitar la
compra del producto o servicio al cliente (formación) e implicarse al máximo
(motivación y reconocimiento).
3.2. Medición de la fidelidad del cliente y su aplicación en Iberdrola
El grado de compromiso y lealtad asumido por los clientes con la compañía, puede
medirse a partir de dos criterios distintos:
a) Atendiendo a los distintos aspectos a evaluar por la empresa
En este caso, la compañía debe valorar los tres aspectos siguientes:
1) Ver si el cliente está dispuesto a defender la compra de los productos o servicios
de la compañía y recomendarlos a otros (actitud ante la prescripción).
Si observamos este hecho en Iberdrola, la mitad de los entrevistados (50%) no
manifiestan inconvenientes en recomendarla como compañía suministradora de
electricidad, y un 20% señalan que recomendarían la compañía con total seguridad
(Figura 1). Nos encontramos, por tanto, con una clara mayoría, más de dos
tercios de la muestra, dispuestos a prescribir Iberdrola como suministradora
eléctrica.
Estudiar las intenciones de volver a comprar; es decir, observar si el cliente está
dispuesto a esperar o, por el contrario, prefiere cambiar a las empresas competidoras
si éstas últimas lanzan un producto superior.
En el caso de la empresa que nos ocupa, ante la posibilidad hipotética de que el
usuario del servicio eléctrico tuviera la oportunidad de elegir entre distintas compañías,
nos encontramos con que el 67% no se pronuncian claramente acerca de
lo que sería su conducta, señalando que no saben lo que harían (Figura 2). Se trata
de algo lógico, si tenemos en cuenta que no se les ha ofrecido ninguna referencia
acerca de lo que podrían ser las ofertas y las diferencias entre las compañías alternativas.
El 24% de los entrevistados, mantendría su contrato con Iberdrola, insistiendo
en que se trata de una postura inicial «a priori» y sin ninguna información
adicional. Finalmente una decisión de cambio de compañía sería tomada por un
9% de los entrevistados.
3) Ver si el cliente está dispuesto a pagar un «price premium» sobre los productos
de los competidores.
Como refleja la figura 3, un 40,1% de los encuestados solo accedería a negociar
con otra compañía, si ésta les ofreciera un descuento altamente significativo
en el precio de la electricidad. Por tanto, es un porcentaje bastante alto el
que aceptaría, incluso, pagar un «price premium» por seguir siendo cliente de
Iberdrola, mostrando con ello una actitud poco favorable hacia el cambio de
compañía.
Atendiendo a un índice general de lealtad
Tras haber analizado las distintas dimensiones que configuran el grado de compromiso
de los clientes con una compañía, es necesario señalar además, la existencia de
un medidor general del nivel de lealtad. Este último, denominado también «índice de
lealtad compuesto» se constituye a partir de varios índices parciales de la fidelidad del
cliente. En Iberdrola dicho índice global de lealtad se mide a partir de los siguientes
parámetros:
Índice de lealtad compuesto = 0,2 * índice de satisfacción + 0,2 * índice de cambio +
+ 0,2 * índice de recomendación + 0,4 * índice de frases de lealtad
Según el índice de lealtad compuesto se confirma la tendencia de los clientes de Iberdrola
hacia la fidelidad, ya que un 73% de los encuestados obtienen puntuaciones de 6 o
más en un índice que oscila entre 0 y 10. No obstante, siguiendo un principio de cautela,
en el caso de Iberdrola solamente clientes que obtienen puntuaciones mayores o iguales a
7,5 son considerados «clientes leales», mientras que clientes con puntaciones entre 4,5 y
7,4 son considerados «indiferentes» y los que obtienen puntaciones menores que 4,5,
«clientes desleales»
EL POSICIONAMIENTO DE IBERDROLA Y SU EFECTO EN LA FIDELIDAD
DEL CLIENTE
Según Sanz de la Tajada (1999a), el estudio del posicionamiento de una marca o empresa
implica la identificación del perfil típico percibido de la misma, a partir de los atributos
más significativos para un público determinado; es decir, el contenido de la imagen
percibida y la comparación de la marca en su contexto de referencia con las marcas del
sector con las que compite. El análisis de la percepción de los consumidores acerca de
las diferentes marcas permite determinar sus diferencias y semejanzas percibidas. Situando
las marcas en un espacio perceptual, en el que los ejes se refieren a las semejanzas y
diferencias identificadas, se puede llegar a saber los criterios, en función de los cuales los
consumidores eligen una marca determinada. La configuración espacial obtenida (en un
número reducido de dimensiones asequibles para la comprensión) explica la estructura
perceptual de las marcas estudiadas.
Uno de los métodos estadísticos adecuados para los pasos analíticos del análisis de
posicionamiento, lo constituye el análisis factorial de componentes principales (Sanz de
la Tajada, 1999b). Dicho método permite la reducción de las variables de medición de la
imagen a las dimensiones relevantes para el estudio del posicionamiento.
La aplicación del método del análisis factorial de componentes principales con rotación
varimax sobre la baterías de ítems de imagen de Iberdrola y sus competidores lleva
a la identificación de dos factores, que constituyen las dimensiones del espacio perceptual
identificado. En concreto, los factores describen cerca de un 61% de la varianza con
respecto a sus variables subyacentes.
El análisis de las saturaciones factoriales de las dimensiones identificadas permite la
interpretación conceptual de las mismas. La primera dimensión muestra elevadas cargas
factoriales con respecto a las variables relacionadas al servicio, a la relación con el cliente
y a la percepción de la empresa como «líder en su mercado». En consecuencia, recibe
la denominación «LIDERAZGO EN EL SERVICIO». En cambio, la segunda dimensión
refleja la «PREOCUPACIÓN POR EL ENTORNO» de las empresas, ya que muestra las
máximas saturaciones factoriales con respecto a las variables que hacen alusión a la preocupación
por el entorno social y el medio ambiente.
Ambas dimensiones pueden ser consideradas como relevantes para los consumidores,
a la hora de diferenciar entre las empresas competidoras en el sector energético doméstico.
Es destacable que tanto la percepción del precio como de la calidad de producto físico
(suministro, solución de averías, etc.), no aportan en mayor medida a la explicación
de la varianza, en la percepción de las distintas empresas.
El mapa de posicionamiento de las empresas estudiadas constituye una representación
gráfica del espacio perceptual en dos dimensiones, construido a través del análisis.
La configuración espacial refleja la percepción de los encuestados acerca de las empresas
competidoras en el sector energético doméstico con respecto a las dimensiones más relevantes
para diferenciar entre las mismas. La posición percibida de Iberdrola demuestra
una elevada competitividad con respecto al liderazgo en el servicio. Por contra, la percepción
de la empresa con respecto a su compromiso con el entorno social y medioambiente
es significativamente más débil que la de la mayoría de sus competidores. El competidor
mejor posicionado con respecto a ambas posiciones demuestran ser los proveedores de
Gas Natural. Sin embargo, la competencia de estos se limita, por el momento, al servicio
«calor en el hogar».
Es de destacar la fuerte ventaja de Iberdrola sobre sus mayores competidores en el
sector eléctrico, Endesa y Fenosa, con respecto al liderazgo en servicios. No obstante,
ambos competidores son mejor percibidos en relación a su compromiso con el entorno.
Por otro lado, se plantea la cuestión añadida de cuál de las dimensiones será de mayor
importancia para la fidelidad del cliente y, más aún, de acuerdo con nuestro objeto de estudio,
si el efecto del posicionamiento sobre la lealtad de los clientes es significativo.
Con el objetivo de corroborar la hipótesis de un efecto significativo del posicionamiento
sobre la lealtad del cliente, hemos realizado un análisis en dos pasos, en los cuales
relacionamos la posición percibida de la empresa Iberdrola con la lealtad de sus clientes.
Se trata de comprobar si una mejor percepción con respecto a las dimensiones del
posicionamiento por parte de un cliente corresponde, asimismo, con una mayor afirmación
de lealtad del mismo.
Como demuestra la tabla de correlaciones entre ambas dimensiones de posicionamiento
y los diferentes índices de lealtad del cliente, esta relación se confirma con un nivel
de confianza > 0,99 en todos los casos. Una mejor posición de Iberdrola en la percepción
de un cliente con respecto a las dimensiones de posicionamiento lleva, en
consecuencia, a una mayor lealtad del mismo. Los coeficientes de correlación de Pearson
demuestran, además, que el efecto del liderazgo en servicios es mayor que el de la preocupación
por el entorno.
Adicionalmente se corrobora la validez de los diversos índices de lealtad. Los elevados
coeficientes de correlación entre ambos constituyen una confirmación sustancial de
la hipótesis de que todos miden el mismo concepto.
Los coeficientes de regresión simple confirman el efecto mayor de la dimensión LIDERAZGO
EN EL SERVICIO (0,613) en el índice de lealtad del cliente, comparado
con el efecto de la dimensión PREOCUPACIÓN POR EL ENTORNO (0,488).
La posición competitiva de Iberdrola entre sus clientes, con respecto tanto a Endesa
como a Fenosa, puede ser considerada como fuerte, ya que el liderazgo en servicios demuestra
ser más importante para la lealtad del cliente que la preocupación por el
entorno, dimensión en la que ambos competidores son mejor posicionados.
CONCLUSIONES
El estudio empírico aporta a la confirmación de un efecto significativo del posicionamiento
de una empresa en la lealtad de sus clientes. No obstante, los resultados no pueden
ser fácilmente generalizados por dos razones: en primer lugar, se trata del estudio del
caso de una única empresa, lo que impide de antemano su generalización. En segundo lugar,
el estudio del posicionamiento identifica como dimensión más importante del mismo
el servicio al cliente, un factor clave para la lealtad de este último según la opinión científica.
No es de sorprender, por tanto, que una posición competitiva con respecto a dicha
dimensión lleve a una mayor lealtad de los clientes.
Este hecho no confirma solamente la importancia de la calidad del servicio para la lealtad
del cliente, sino demuestra también que, en determinados casos como el presente, el
liderazgo en el servicio puede constituir una importante dimensión de diferenciación y
del posicionamiento de la empresa. En este caso concreto, la importancia de la dimensión
servicio para el posicionamiento de las empresas resulta, con mucha probabilidad, de la
uniformidad de la oferta: electricidad y calor del hogar.
No obstante, el efecto significativo del posicionamiento en la lealtad del cliente se demuestra
asimismo para una dimensión de posicionamiento diferente al servicio, concretamente,
la preocupación de las empresas por el entorno social y el medioambiente. Suponiendo
la posibilidad de una generalización de los resultados, podemos destacar una serie
de implicaciones adicionales para la gestión de la lealtad del cliente, derivadas de la importancia
de un posicionamiento adecuado: también para empresas que buscan primordialmente
la lealtad de sus clientes es necesario determinar las dimensiones de posicionamiento
con respecto a su entorno competitivo. Cada compañía tendrá que identificar
aquellas características utilizadas por sus clientes para diferenciar entre las ofertas competidoras,
y adoptar una posición competitiva con respecto a estas dimensiones.
En el caso concreto de Iberdrola, se ha logrado una posición muy competitiva en una
de las dimensiones relevantes para el posicionamiento en su entorno competitivo: el liderazgo
en servicios.
Finalmente, la posibilidad de una generalización de los efectos demostrados deberá
ser corroborada a través de investigaciones futuras.
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